在工作当中,接受过很多不同风格、不同背景的督导者,不管是接受督导或督导社工,让我不断去深思到底何为有成效的督导?而在此过程中,也让我对于督导工作常见的督导困境进一步进行深入探索和寻解。
(1)督导角色矛盾:以“换框法”化解管理者与督导者角色冲突
很多时候,督导者既是社工上级主管,肩负着项目的服务指标与服务质量监控,也是被督导者的督导,若不能厘清这两者的定位,这种内部角色的矛盾相应地就会影响督导和工作管理。而以“换框法” 来思考问题,改变固有的思考习惯,重新去定义事情的情境和意义,便会有截然不同的效果,停下来想一想,这些问题或情境,在什么时候会变为有用呢?
督导者与管理者,两者看似有很大的区别,一个柔性疏导,鼓励学习及行动,一个刚性管理,注重任务分派。但其实从另一个角度来看,督导与管理的角色何尝没有共性之处呢?当我们同时兼任管理者和督导者的角色时,就会带着共同的目标期望社工在自愿的情况下,能够有方法和有能力去完成任务。很多时候,督导者和管理者就是一个在面对购买方、机构、同事间的“夹心人”,而当督导者能弄清终极目标后,运用聆听框架去聆听社工的想法,让社工感觉到被支持、被鼓励并有所成长,做好向下管理。同时,要认识“向上管理”的重要性,获得上级领导的支持,让上级与自己站在同一阵线,那么督导与管理的角色冲突将有所缓解,且让社工更有动力继续坚守社工行业发展。
(2)督导形式固化:以“小组带领思维”开展团体督导工作
团体督导不是一次“教”与“受”的过程,很多时候,督导者会将培训、授课、任务布置当做团体督导,这种简单的形式让社工处于一种单向的吸收传达情境下,不利于被督导者对知识的获得和反思。
其实,在团体督导过程中,督导者则类似于小组带领者,整个督导过程中需要聚焦回主题,并且用小组的技巧,如互动、合作、解难等引导参与者进行反思,通过体验进行思考和学习,发挥所有参与者的力量,让彼此成为问题解决的专家。
因此,督导者需要清晰自身的定位和角色。作为同行者、观察者、团督过程的带领者,当发展到一定阶段后,督导者甚至可慢慢“隐退”仅需要在关键时刻发挥教练的作用,进而减少社工对督导的不合理期待,将督导认为是答案的提供者。
(3)督导成效不足:何为有效的督导?
社工在接受督导时,总会带着很多问题期望督导给予答案,但是若未能较好建立督导关系,共情社工处境时,社工的情绪则会一直困扰着他,这不利于督导开展。因此,在开展督导工作前,非常关键的一步则是关系的建立。当社工的心情得以缓解后,督导开始协助社工找到困扰着他的深层次原因,询问社工“是什么促使你想谈这个主题呢?”,从而找寻社工关键性困扰,确立督导议题。
而在督导完结前,督导者则需要思考一个问题,如何评估每次的督导成效?若是督导者自我感觉良好,认为给予了被督导者很好的情绪支持及知识,而被督导者却依然对原来的督导议题有"似明非明"的感觉,督导者在面谈结束后邀请被督导者对督导过程中的事实、感受、发现及未来应用作出总结则显得尤为重要。
总体而言,督导的成效不是仅仅达致行政、教育和支持功能的过程目标,因为督导最大的成效不在于督导者自身有多厉害,而在于是否能让被督导者在每次督导结束后都能豁然开朗,清晰、明白并且有信心去实践。
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