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社工机构如何聘人与用人

胡良喜 2015-07-10 09:53   中国社会工作 投搞 打印 收藏

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前不久,我在香港一个会议上碰到从广州来的一位年轻社工朋友小甘,便相约去喝下午茶,叙叙旧。小甘一坐下,还没有点餐,就迫不及待地问我:“胡Sir,怎样才能招到合适的同工?聘人难呀!”

前不久,我在香港一个会议上碰到从广州来的一位年轻社工朋友小甘,便相约去喝下午茶,叙叙旧。小甘一坐下,还没有点餐,就迫不及待地问我:“胡Sir,怎样才能招到合适的同工?聘人难呀!”

原来,我面前的这位年轻人,2008 年入职,现在已经在一个有200 多人的机构里担任了几年中层管理者。“被人管”的经验本已很有限,现在一下子却要管起几十人来,其中有老有少、有男有女,可以想象他的那种惶惑。更让他烦恼的是,聘的人往往并不理想。我问小甘在聘什么岗位的人,他说是长者中心的一线社工。我又问他心中理想的人选是怎样的,他答:要社工价值观正确、专业知识扎实、工作技巧娴熟、处事成熟、思考全面、有团队精神……他一口气还要继续说下去,我打断了他:其实你可能不知道自己在聘什么人。

聘人,很多人认为就是写一个招聘广告放到网上,然后从众多投来的简历中,根据应聘者的背景,如相关实务经验、教育背景、人格特质等,挑一些人来面试,再筛选一两次,最后挑若干个,择日上班,便大功告成。小甘觉得,在短短20分钟的面试时间内,通过问答来评估应聘者是否适合这个岗位,跟抽签决定没什么差别。有些应聘者在面试时说得头头是道,做起工作来却“让人很纠结”。

其实,招聘是管理过程中的一个重要环节。注意,这里是说,招聘是管理的“其中一环”,它并不是一个独立存在的部分,而是与其他管理元素有密切的关系。以“机构文化”这个管理元素来说,在考虑聘一个怎样的人时,我们首先应该掌握机构崇尚怎样的机构文化。如果机构崇尚“由上而下”的高效决策方式,甚至军事化管理方式,那么,合适的人选应该是比较平实甚至被动的,强调具体实务能力(“硬实力”)而非强调创意;机构员工的特质应该是比较相似的(同质性)。相反,如果机构崇尚“由下而上”的民主决策方式,那么,合适的人选应该是比较有个人见解的,强调学习能力等(“软实力”);机构员工的特质应该是多元的(异质性)。认真检视其他管理元素,如价值观、机构愿景等,慢慢就可以看出机构重视哪些员工特质,再加上岗位所需的一些能力及要求,就可以大致形成一个合适人选的“模型”。我时常说,机构不是要招聘最优秀的人,而是找最合适的人。而且,机构在不同的发展阶段有不同的需要,工作团队的工作重点也不同,就需要不同特质的员工。

招聘的实际操作方面,亦不是发个招聘广告这么简单。这里谈两个关键环节。首先是要拟订职务简介。很多时候,我的同事都以“时间很赶”为由,要求先出招聘广告再说,但我都坚持让他们先把职务简介做好。否则,没有目标,胡乱发箭,只会打中不相干的人。一份好的职务简介,可以清楚地说明工作范围、具体工作内容、身处的环境、岗位权责关系以及合作伙伴是谁等,这些都是寻找所需人选的有用参考。职务简介写好了,主管就能进一步了解自己需要聘一个具备什么核心能力的人,而且有助于审阅简历,挑选面试者,亦有助于拟订合适的面试问题。其次,面试时,不应单单向应聘者提问,还要向应聘者介绍机构的期望及要求,让对方对工作环境有所了解。这样,员工到任时起码有一点心理准备,从而能减少文化震荡。另外,机构及具体用人部门要分别制订一个员工导向计划,合理分工,有系统地把员工引入机构的结构制度中,传承机构的文化,让新员工调适自己,融入团队。小组工作课中塔克曼(B.Tuckman)的发展历程四部曲——形成期、暴风期、规范期及表现期,何尝不是员工融入机构的历程写照?

我见小甘听后眉头紧锁,最后告诉他:聘人确实难,但不花这些心力,日后处理问题员工更是难上十倍啊!

(作者系香港注册社工,曾在内地督导服务多年)


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