四、中央供给能力的构成（15项）

现代品牌理论认为，品牌不只是一个名称、一种标志或一种象征,而是消费者心目中的一组无形资产。中央供给能力建设实质上是服务品牌创建、进阶和维护的过程。开发能力建设遵循由百家到独家的发展轨迹，侧重先进导向；实战能力建设，遵循由专到精的技术路线，侧重精品锻造。

1.六项开发能力

（1）中央科研支援能力。一是组建社工产品研发中心，由社工教授、社会学权威、业务总监、各业务部门负责人和一线社工部门人员组成，对重大复杂疑难社工业务进行研讨、评估、论证，并制定具体方案或出具专家意见；二是建设“在线中央图书馆”，为子机构及其职工提供远程在线图书、文献、业务资料查询、下载和定制服务；三是组建专家顾问委员会，成为连锁机构的智库，由教授、学者、中高级公务员、社会名流、媒体人士和企业高管组成，为社工机构出谋划策、指点迷津。四是开发“社会治理观测”信息库，为循证式社工服务奠基。

（2）知识产权保护能力。社工服务机构是一个知识型员工单位，社工的经验技巧、服务诀窍、研究成果、社工文案等都是值得以某种方式管理其价值的资产。积极为机构、明星社工团队、明星社工及社工项目等，申请、注册和维护知识产权，推动劳动技能产权化发展，建立和催生社工知识产权保护体系与服务体系。重点保护商标权、商号权、版权、著作权、软体权、外观设计权、技术诀窍权、发明权（道具等）、实用新型权等。

（3）全域化讲师团能力。全域化是核心，当子机构达到足够数量的时候，如果该社工机构定位“百货店”，则具有业务全域的特征，即涵盖社工业务的绝大部分领域；如果社工机构定位“专卖店”，则具有专业精细“水银化”的态势，即在特定领域，专业覆盖如水银泄池不留空隙。讲师团的主要任务是巡回全国机构讲解社工发展趋势、前沿性动态、行业热点、关键性技术、复杂性服务、代表性实务和普遍性管理难题。

（4）学院化培训能力。一是建设“社工中央培训中心（继续教育培训中心）。总部以购买服务方式，与高校科研机构合作，后者向社工提供师资、科研骨干和场地，有偿服务社工及其机构管理人员。二是以“三明治”模式合作“订单”办学。总部机构物色高校为连锁机构定向招生，聘用一线明星社工和资深管理者担当教师，实行“下水作业”式培训，共同培养急需社工人才和管理人才，安排学生到连锁机构实习，累加期限12个月，毕业后定向输送社工机构就业。三是把学习当成一种制度、一种习惯、一种发展动力，把社工打造成“专家型”、“学习型”社工，建设学习型、创新型、服务型、危机型、交互性社工机构，为社群提供便捷、专业、领先、卓越的社工服务。

（5）公共关系输出能力。总部开发立法技术、政策研究、民情调查、政策评估、社会稳定风险评估和统计调查等专业课程，智力支持基层机构开展政策研究，参与立法活动，参与政府政策制定，受托开展民情调查，组织政策评估，开展社会稳定评估，建立社会发展数据库，以多种方式建立健全参政议政、参与立法、协助风评等政府公共关系体系。 

（6）海量档案保管与开发能力。档案的经济价值是隐性的，数字档案是与时俱进的，档案不是历史的代名词，而是柔性生产力，档案开发是科研实力的体现。随着社工机构扩大，日益增多的档案存放和管理成为难题。据了解目前社工机构的档案管理主要存在两种方式：一是在办公场所集中场地或者在外租用民房，由社工机构集中管理。其优点是有利于机构规范化发展，弊端是成本过高，尤其是租用写字楼的机构。对民房的档案库，由于防火、防潮、防盗设施较差，容易发生档案灭失。二是由一线社工个人或社工机构负责人个人保管部分或全部档案。其优点是机构不承担保管成本，弊端是档案管理流于形式，随着社工或社工机构负责人的转岗、转所获离职，由社工个人保管的档案容易灭失。对扩容后的档案管理，为克服前两种方式的弊端，由总部与专业档案管理公司达成外包服务成为优选。

2.九项实战能力

（1）战略管理能力。全面负责“6S管理体系”中的四个部分内容，即业务战略体系、公益营销计划体系、管理报告体系、战略评价体系。主要任务是提升总部战略管理能力，制订战略评价指标，促进战略导向型组织的形成；全面丰富并发展“6S管理体系”，支持多元化业务的发展，寻找业务新的增长点；建立以战略为导向的业绩评价体系。

（2）公共政策支持能力。在公共政策层面，机构总部协调不同条线和不同层级地方政府，支持社工机构开展四项服务：一是予以行业性或地区性政策可研课题研究，涉及政策创制与调整，通过前期介入，有利于机构产出与公共政策需求有效对接；二是予以子机构登记注册等开业便利，有利于子机构本土化；三是推动行业性政府购买服务，引入框架协议采购模式[i]，使得子机构避免了“一单一询、一单一谈、一单一签、一单一结”的费时费钱采购模式，又能够提前锁定市场、提前准备、提前“生产”；四是推动开展公共政策第三方评估，借助规模化社工机构的专业能力，有利于公共政策制订部门进行“对表分析”，反映最真实的底层声音，借助外部力量帮助政府找准症结，对症下药，增强督查实效，使得第三方政策评估成为政策落实的“接力中场”，亦是政务公开的有效形式。

（3）重点文化建设能力。一是创刊社工内刊，全面报道连锁机构的最新动态和丰硕成果，积极宣传机构文化和机构价值观，反映社工和社群心声，提升社工形象，以社工内刊特有的亲和力，畅谈感悟，碰撞理念，产生思想，架起机构总部与子机构、机构与员工、机构与社群、机构与政府、机构与公众之间的沟通交流平台，使之成为提高社工机构知名度和关注度的“非凡广告”。二是开设定期和不定期社工论坛，由业务部门轮值承办社工论坛，内部员工为主，外聘专家（含一技之长的“土专家”）为辅，聚焦日常业务讨论，有所提炼，有所出新，有所共识。三是决议社工服务理念和发展目标，把助人自助、深耕社群、专业团队、奉献社会等作为普遍的社工理念，把简单、专注、激情、高标准等作为特有的社工理念；把专业化、规范化、标准化、品牌化等作为普遍的发展目标，把信息化、规模化、国际化、稀缺化等作为特有的发展目标等等。四是决议社工机构的“所徽、所歌、所旗、所标”样式及其解读和社工个人名片制度。

（4）标准化输出能力。每项社工服务产品由十几个到上百个标准化文件构成，使得社工服务外观如一、品质如一、信息模式一致，实现不同子机构服务质量均等化。

（5）“创造需求”能力。在深耕社群的基础上，突破“满足式”需求，提供个性化需求，形成“注意力经济”，达到“制造营销”的目的。一是把政府作为“客户”，抓住社会现象的热点、焦点和冰点，开发若干具有理论支撑的前沿性、对症性服务产品，形成预防和解决社会问题的实务能力；二是把企业作为“客户”，抓住企业无时间错位的“整体外包”服务趋势，开发若干个性化“保姆式”服务产品；三是把“家庭”作为客户，抓住危机干预的规律，开展体验式宣传，量身定做服务产品。

（6）职业风险中央预防和应对能力。由机构总部垂直设立专员，分级推动建立风险预判、应急方案和舆论导向机制，建立自上而下的执业安全网，为应对各种可能的执业风险建立预案群。比如一线社工服务医闹、吸毒者、工伤患者、高危家庭、缠访闹访、街头青年、服刑人员、艾滋病患者、精神病患者和生计所困的群众等等，人身安全可能受到骚扰、威胁、恐吓和攻击，所造成肢体或心理伤害等。应对方案主要包括领导机构、专业队伍组建、安全防护装备、安全通报、实战演练、安全教育训练等。

（7）先进的信息化能力。一是建立健全社工信息管理系统，包括社工理论、社工实务与技术、政策资源链接、社工产品推介、社工案例分享、国内社工行业动向、国际社工行业情况、社工机构动态、义工团队、客户管理、财务系统、在线客服（建言、投诉、咨询）等12项基本板块，以利于提高社工和机构管理层的办事效率，加强社工之间、社工助理之间、社工机构管理人员之间的业务交流与联谊，促进社工个体与机构的整合，从而促进社工业务的增长。二是推广“社工云”，为社群、企业和政府提供优质、高效、便捷的在线社工服务，让人人享有社工服务的理念走进千家万户，成为困难群体、特殊群体、优抚群体、白领群体、问题学生、慢病病人、隐蔽青年、隐蔽老人、企业业主选择在线社工服务值得信赖的品牌，为社工服务创设巨大的发展空间。

（8）履行社会责任的能力。 连锁型型社工机构作为社会公益事业的组成部分，理所当然必须投身社会公益事业，履行社会责任，概括起来有八项：其一，坚持公益第一，打造公益机构；其二，心系民生，甘当党的助手；其三，为社群排忧解难，成为社群的生活伙伴；其四，力行低碳生活，为生态文明做出贡献；其五，接受传媒访谈，发出自己的声音；其六，引领义工，把爱心送到千家万户；其七，积极参政议政，成为政府的智囊；其八，支持出版个人专著，发表学术论文。

（9）实时客服能力。社工服务是无形商品，服务的购买者很难对服务做出正确评估。即使在服务提供完毕之后，购买者依然不是很清楚服务的质量到底如何。因此建立独立于一线服务机构的客服中心十分必要。客服中心以招标人、社群对象为客户，树立客户至上的观念，设立网络和电话客服席位，展示可视化服务产品，展播在线服务产品，展览沿街门厅或慈展展柜，做到及时沟通，对客户的建议或者投诉及时回复，并认真征求客户的反馈意见。力求在社工服务机构和客户之间建立稳固、长期、良性的互动关系。