五、关于中央供给能力建设机制

（一）普遍机制

   1.战略评价体系。一是以三年为战略周期，制订未来1-2个战略周期的量化目标和战略主题，并分解到年度战略目标，形成当年战略主题；二是借助平衡计分卡的思想，构建驱动战略执行、实现价值创造和形成持久竞争力的业绩评价指标库，从中再根据年度目标精选关键评价指标；三是建立行业标杆库，作为制定评价目标值的依据；四是制定年度业绩合同，将量化指标、非量化指标（战略主题）、指标权重、目标值、计分规则和加减分因素等固定下来；五是评价周期结束后，由总部对实际业绩进行测评；六是评价结果是总部对子机构管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据。

    2.人和文化机制。倡导“人和”文化，即相互欣赏、相互尊重、相互提携、相互包容。一是建立分享文化，从制度上促“人和”。逐步将本机构系统内的理事、社工督导和一线社工的智慧成果上传网络供全体社工分享，然后再做到将全体社工的服务成果实施信息化管理，做到不仅有社工的实体办案文书的归档，也有社工的共享虚拟信息化归档，做到信息成果分享；站位全国社工服务业务价值链，总部发挥承接地方业务的优势，乐于分享，推动总分机构之间的社工利益分享；践行“各美其美”的伦理文化，资深社工“海纳百川”，机构善待年青社工，给予良好的办公条件、富有想象力的薪酬、催人奋进的学习氛围及富有激励机制的晋升阶梯，激励年青社工“跬步千里”，快乐成长。二是形成亲情交流氛围，从约定俗成上促成“人和”。由机构出资，安排五类亲情般交流活动：小型午餐学习会，事先把讲义及相关背景资料上传到内部网络系统，边吃边听，边吃边问；区间交流会，安排不同领域、不同社区的社工定期举行午餐会，谈论各种话题，没有限制，为开展业务协作创造友好前提；小型晚餐，经常性安排小型聚餐活动，下午下班后在机构会议室或小食堂内举办不限话题的“小喝交心”活动；忘年会，主持人介绍在新年度将引进的新人社工，并让每位新人向大家做简单的自我介绍，大家开始边吃边交流；邮件交流，开通组邮件，就某个问题，根据需要发送各个组邮件进行交流。可以是请教专业社工问题，也可以是转介服务，亦可请求业务协助，还可以是人生探讨，直至请求对某人某事的介绍，包括索取一本书、一份资料等。

3.业务专注机制。每一个业务部门都由熟谙该业务领域社工服务和具有丰富经验的理事和社工组成，倡导在每个业务领域都专注做精做细，并努力成为一个或若干个领域的专家，使得总部能够统一安排所属优势力量为客户提供高度专业化的社工服务。

4.“社工池”四项机制。在机构体系内普遍推广四种人才培养机制：一是品格养成机制。注重个人优良品格的历练和修养，提升综合领导能力和重视人情世故方面的学习。二是“良师益友”(Mentor/Buddy)机制，即为新入职的社工安排一位社工督导或管理骨干为良师和一位2年以上同工为益友。这种“良师益友”制度，是社工督导、理事与老社工和新社工之间的对话窗口，有助于促使新社工迅速熟悉新环境、融入社工机构，也便于管理层更好地了解新社工的专长和需要。三是建立“低级错误”服务管理样本库，帮助文凭高、能力差的“学子社工”和素质低、实务弱的“害病社工” 转型，特别珍视年轻专业社工和机构管理人才队伍的培养。四是实行创设条件和压担子并举，鼓励年轻人脱颖而出，给予年轻社工与主管更多选择和历练的机会。以工作年限和实际工作量为基础，全面提高青年专业社工和管理人才的综合待遇。

 （二）统建机制

适用于服务品牌、标准化、知识产权保护、信息化、风险控制、业务攻坚、社会责任等领域。  

1.统一创牌行动体系。一是设计“意外收获”项目群。基于公益，设计社工元素的服务产品或服务场景，使其效果超出客户的预计，令客户产生强烈的满意情绪，激发再次消费和长期合作的美好愿望。二是统一标识系统。主要是旗（机构旗、党旗、国旗）、记事本、信纸、便笺、纸杯、管理人员着装、办公环境、PPT等。三是组建媒体俱乐部。汇总有关新闻报道的新闻、报道，制作盈科律师媒体访谈录，汇总律师媒体资源，与媒体合作开专栏、做节目、点评、接受访谈等。四是统筹使用品牌服务费。鉴于品牌化建设费用较大，子机构单体力量较弱，集中建设由于分散建设，统一建设优于各自为战。品牌建设费用于管理软件、视频会议系统、社工机构VI视觉识别系统和品牌培训场地、师资费用等。

2.建立知识产权保护垂直管理体系。坚持创造、保护和运用三并重，注意防御型、进攻型、跟进型等复合战略的结合，不把知识产权战略局限成保护战略，不把知识产权战略简单地制定成专利战略，不照抄知名企业或机构的知识产权方案。引进律师事务所，共同组建知识产权管理部，灵活设置子机构知识产权管理部门。总部统一开发电子化社工服务产品，一是将社工服务产品以技术形式保护在黑匣子里，而将社工服务产品的结论和效果展现给服务接受者。从而实现知识产权的有效保护；二是实现服务效果外化演示，显著提高宣传的便捷性。

3.统一建设社工大数据库。一是总部统一安排新媒体建设。开通门户网站，招标运营商，开通12项基本板块，提高社工机构的知名度，不断创造客户资源。为增加浏览量，再通过官方微博、视频网站、地图、知道、文库、百科、论坛、新闻客户端、服务触摸屏等方式建立社工机构的良好形象，链接入主网站。二是统一建立社工优秀案例数据库。加快业务新手向熟手的转变，也利于开展行业先进性分析。三是统一建立社工政策资源数据库。覆盖所有社工及相关领域，按全国和分省份（计划单列市）编制，成为所有社工和管理人员的工具书。四是统一建立业务手册数据库。主要包括党建社工、禁毒社工、反家暴社工、离婚劝和、民事审判评估、低保救助、救灾驰援、灾后重建、企业社工、自杀干预、慢病干预、临终关怀、问题学生行为矫治、青春期教育、院舍社工、网络脱瘾、社区矫正、城市拆迁、信访社工、外展社工、城市新市民生活适应、社区服务等二十多个业务分册。五是统一建立社工舆情数据库。跟踪社工新闻事件，掌握社工政策动态，关注社工负面事件，开展社工服务满意度调查等等。

4.推进框架性协议采购新模式。总部成立框架协议谈判小组，由总部和子机构的技术、商务、采购专家及委托代理机构的代表组成。主要任务是：开展市场调研、价格研究、策略研究、供应商管理等工作，有别于传统上的“询价、比价”内容；开展潜在竞争对手营运状况比较分析，选取服务内容的创新性、特色性、可行性、品牌化、信息化、标杆度、实施难度、惠及人群以及供应机构的诚信度等关键指标进行模拟比较，找出差距，对标改进；着眼管理型、技术型和战略型专业要求，进行采购方案定型，扎实谈判胜出的各项准备。

5.总部设立唯一客服中心。总部统一建立电子客户数据库，通过计算机将客户的各项资料加以记录、保存，并分析、整理、应用，借以巩固社工机构与客户之间的关系，从而提升运营效率。客服中心采取后台团队服务，每个问题都是该领域专业社工直接沟通和解答，但客户又感觉不到社工频繁更换。

6.自上而下建立风险管理与内部控制体系。以“风险为导向、流程为纽带、控制为手段、制度为保障”，运用风险管理技术，搭建内控体系框架，设计业务流程，实行重大风险排序，确定风险责任部门，制定重大风险解决方案，规范调查问卷，提出全面风险管理报告，制订内部控制手册，开展在线风险提示（相当于将机构管理问题放在“脸上”，督促有关部门及时“洗脸”），全方位有效钳制“治理结构、投标管理、资本运营、人力资源、财务管理、内部监督、法律事务、综合管理”等各种“风险出血点”，集中力量解决制约和影响发展的战略、财务、投标、公关、保密和法律等“六类风险”，建立健全制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险为特点的内控体系。 

7.跨界有偿服务机制。按照社工师专业、能力和特长，服从社群需要，服务政府统一部署，统一整合调配人力资源，全域调动优势社工力量，满足跨领域、跨机构的业务需求。相关领域、相关机构的专业社工随时组合，提供跨领域、跨部门的支持和协助，以确保客户获得专业而全面的社工服务。服务价格以虚拟市场价格或外部项目购买价格结算，有偿支付“出力”机构和社工的必要成本与劳动报酬。

  8.统一构建社会责任行动体系。制订科学合理的社工机构社会责任评价标准，加强社工的属性、价值观、使命感、社会责任和政治意识的学习。制订《社会责任履行手册》，涵盖服务社群责任、文化责任、诚信责任、公共责任、生态责任。组建“社工服务案例超市”，这些案例共同指向机构履行社会责任的担当，为记者们提前找好新闻点，针对性联络不同节目的记者，也可以让记者自己去选，满足不同媒体不同侧重新闻点的差异性需求，为媒体创造便利、投其所好。对于有意向的社工现象或事件，也可以主动设置议题，主要邀请相关媒体报道。

  （三）分营机制

1.业务研讨轮值机制。在总部的统筹协调下，为社工安排不同专题的内部研讨会，由子机构轮值承办，鼓励社工毛遂自荐，主动提交预期“社工讲坛”的主题以及相关参考文件，让社工及时了解社工理论及实务的新发展，有利于社工之间交流工作经验。

2.实行研发产品有偿共享机制。某子机构研发社工产品，比如就业准备、厌学干预、暴躁调节等主题的个案和小组方案组合产品，总部或兄弟子机构使用时必须支付一定比例费用。

3.服务质量日常评价机制。以子机构为主体，组织本机构资深（明星）社工或专家，署名或匿名审阅并点评新社工起草的工作计划、方案、一般文案，或者组织其现场点评。也可以向总部申请资深（明星）社工，或从总部专家库中安排资深专家（土专家），参与评价。这既是服务质量控制的必要手段，也是培训资历较浅社工的有效方法。

4.档案管理大统小分机制。由总部统一招商专业档案管理机构，集中采购。其优点在于：一是由于档案数量较多，压低保管价格使之低于房租成为可能；二是专业化运作，防火、防潮、防盗的安全性较高；三是可以按照总部意图，重组档案分类，实现数字化管理，为建设在线社工案例库和机构管理库提供翔实可靠的素材，为组建决策咨询库提供扎实的数据支撑。采购成本，分信息化费用和保管费用两部分，前者比例较大。子机构承担当地保管费用，信息化费用和总部档案管理费由总部承担。

  （四）保障机制。

    1.有限“一体化”管理模式。在充分放权的前提下，实行有限集中统一的管理体制，无形资产管理权集中总部，有形资产管理权放权子机构。重大事项归属总部统一决策，即发展战略权、服务标准制订权、公关策划权、知识产权保护权、信息化管理权、风险防控权、客服关系权等战略资本、智力资本、关系资本集中总部，即“三集权”；但自有收入分配权、业务选择权、法人与财务之外人事调配权、物资采购权、薪酬福利权、学习安排权等人事、财务、物资、业务、时间权，实行放权，即“五放权”。为了增强一体化的统合能力，实行放中有收，一是采取分配为主导的运营模式，属于框架性采购的收入由总部统一支配，其余自行组织收入由子机构支配；二是总部集中管理子机构财务负责人，人员经费由总部承担。

 2.部分出资及其指定理事机制。子机构筹备注册阶段，总部提供当地规定最低注册额度或者参与竞标最低注册额度；转入开业运营阶段，后这部分资金亦成为出资份额，对应的决策权交由派驻的督导专员代表行使。该专员因代表出资方指定当选子机构理事，参与理事会决策。

   3.督导专员体系。总部机构向各子机构派驻两名督导，分别承担开发能力建设和实战能力建设，实行双重管理。总部派驻督导与子机构督导一道，组成督导小组，组长由子机构督导担任，实行组长负责制，建立组长考核组员的机制，形成“条”服务“块”的格局。督导专员人员经费由总部承担。

[i]  框架协议（FrameworkContract）采购，是指采购方通过招标或谈判采购，一次性地与供应商签订提供货物、工程和服务的协议。

（作者为中国社会工作协会信息工作部副主任（兼）、社工中国网特约评论员）

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