评估情况介绍

深圳市社区党群服务中心评估主要指社区党群服务中心（原“社区服务中心”）政府购买的社会工作项目（以下简称“项目”，非指社区党委、社区居委会和社区工作站）绩效评估，即购买方自主或委托第三方专业评估机构，针对项目在服务时间段的基础建设，服务与服务管理、服务成效等内容开展阶段性或总结性评估。目的有三，一是评估项目设计的合理性、科学性，项目操作的合法、合规性，项目投入与产出的匹配性，项目的社会效益；二是总结服务经验，提炼服务技巧，提升服务水平；三是作为项目结项的依据，同时为购买方是否延续或更换项目执行方提供决策参考。

评估十年观测

2011年在相关政策的支持和指引下，深圳市首批五家试点社区服务中心成立。此后，全市各区（新区）逐渐开展社区服务中心招投标工作并先后投入运营，至2015年底基本实现了社区服务中心全市全覆盖。紧随中心建设运营，2012年首次启动社区服务中心评估工作。由于当时社区服务中心刚落地深圳，处于探索发展期，所以当年的项目评估重点关注组织基础和日常运营等基础建设性工作，分值占总分的40%；其次是服务管理，占比35%；再次是服务成效，占比25%。2013年至2014年，随着社区服务中心的建设发展，评估关注重点逐渐从基础建设转变为工作推进和服务管理。2015年，社区服务中心实现全市全覆盖后，评估关注的重点转变为服务成果，占比49%。2018年，项目评估组织工作改由区级主管部门执行后，评估重点再次发生了变化，更加注重合同履约及社会工作专业作用的发挥。此外，十年评估还有以下趋势：

评估主体多元化。目前，深圳市社区党群服务中心政府购买项目评估已全部转交各区主管部门组织。现阶段，除坪山区的项目评估组织者为区委组织部外，其余行政区的项目评估组织者皆为区民政局。伴随着评估组织者的多元化，评估执行方也呈现多元化趋势。最先是具有高校背景的深圳市现代公益组织研究与评估中心，而后出现市民政局发起成立的深圳市社区建设与区划促进会。评估由市下放到区后，各区社会工作协会均有参与，另有深圳市盐田区社会工作标准事务所和其他的支持性公益组织陆续加入到评估执行队伍。

评估方式求专业。项目评估历经7年发展，从最开始的注重基础建设和规范性，逐步转变为愈来愈重视项目的逻辑性和专业性、工作人员的履职能力和业务能力。实地评估中，评估专家愈来愈关注项目立项、策划、执行与管理、总结与成效之间的逻辑性、专业性、客观性。如重点检阅项目需求调研方法是否科学，调研结果效度与信度是否符合要求；年度计划是否遵循项目中长期发展规划的阶段性任务要求，服务内容是否结合调研结论、项目遴选结果等设计等；审阅电子档案时，从最开始的核查“有没有”逐步变为测评“好不好”，即从核查项目的规范性逐步转变为检阅项目的逻辑性、专业性和成效性。与此同时，在实地评估中，评估专家也由原来的查阅档案为主，访谈咨询疑惑为辅，转变为查阅档案和访谈相结合，在与项目成员对话过程中，考核项目执行团队对运营制度的熟悉度和执行度，对项目的理解能力和服务能力，佐证资料的真实性等。这给项目执行方开展项目日常管理与运营，提出了更高的要求。

评估指标现意图。评估组织工作由市级主管部门转交至区级后，各区在评估中融入了各自的管理和监测重点。在评估标准方面，除南山区的评估细则自成一派外，其余区域的评估细则皆脱胎于以往市级的项目评估标准，并融入了区域特色。在评估执行方面，评估专家在实地评估中的考核重点和反馈建议也有较强区域特色。如龙岗区特别重视项目人员资质、空岗情况、督导培训等，其评估指标体系中“人力资源”板块的分值占比较其他区域高；南山区重视困弱群体服务、强调项目精细化，评估专家在实地评估中会重点考核这两项。

合同履约愈发严。各区级主管部门越来越重视项目在人员、财务、服务等方面的履约。首先是在评估指标体系中，提高了相关内容的分值或直接增加了相应指标。如2019年龙岗区将“人员资质”的分数由15分提高为70分、“人员空岗情况”10分提高至60分；宝安、福田、龙岗、大鹏等区域明确提出“管理经费提取比例超过10%，一票否决”。其次，在评估结果运用方面，若因合同履约扣分，在评估结果公示后，主管部门不再给予执行方一定的过渡时间和空间，而是严格要求执行方即刻整改、按合同要求支付违约金（或主管部门直接在尾款中扣除相应经费）。如2019年龙华区民政局因部分社区党群服务中心民政服务项目人员空岗，要求相应执行方退还了部分购买经费。

民意测评比重升。随着政府职能转移的深入，社区党群服务中心政府购买项目的日常监管逐渐转交至街道、社区，多方主体评价中，社区、街道的评分分值比重呈上升趋势。随着项目全市全覆盖及发展，社区居民对社会工作服务由不了解到了解熟悉，其评价的客观性和可参考性逐渐提升，居民评价的分值比重也呈上升趋势。如2012年项目评估的多方主体评价中，社区工作站/居委会评价分数仅占总分的0.5%、无社区居民评价项；2017年的多方主体评价中社区居委会评价分数占比提升至7.5%、社区居民评价分数占比提升至10%。

评估指标的启示

对项目执行团队的思考

本土人才培养是项目所需。主管部门对人员履约重视度提高，对项目人员资质的要求优先于人员能力的要求。这一趋势将影响项目执行团队选人、用人标准。为达到人员资质标准的要求，项目团队除任用科班出生、持注册证的专业社会工作者外，还需考虑就近培养本土社区社会工作服务人才。据了解，H机构已开始针对社区内有意愿从事社工的居民，开展社会工作者职业水平考试考前辅导培训。若居民通过考试、取得职业资格证书并愿意从事社工，H机构将在征询其意愿的基础上，安排其参加入职培训、就近上岗。此举不仅能为项目执行团队储备有资质的社工人才，还能因就近上岗保障员工的稳定性。

社工能力提升是发展所需。评估执行方评估方式的改变，对团队负责人的能力提出了更高的要求。团队负责人需在运营服务、管理团队之余，提高对整个项目的把握度和个人的答辩能力，以便在评估中有效回应评估专家提出的问题。同时，团队负责人和团队督导需更加重视团队成员的能力提升工作，协助成员结合工作环境和个人需求制定个人成长计划并落实，以便更好地履行服务职能，提高服务的专业性和逻辑性。

对项目执行机构的指引

要加强标准化建设。2018年后，项目评估主体多元化，各区管理意图各有侧重，给项目执行机构、特别是在多个行政区提供服务的机构，带来了服务和管理的巨大挑战。为了在评估中更好的呈现项目运营的规范性，服务的专业性，工作的成效性，机构需要加强项目的标准化建设，从方向、原则、标准等方面出发，明确项目运营流程，各阶段重点工作及标准要求，服务标准等，然后指导团队严格落实。只有将重点工作落实在日常并做好痕迹管理，才能在评估标准、方式变化的环境下，客观、全面呈现项目工作及成效。

要系统培训，推动服务经验共享。评估对项目服务的针对性、专业性和成效性提出了更高要求。对于基础薄弱或新成立的团队来说，难度较大。作为机构，需要给予执行团队更多的专业支持。具体而言，可从机构整体层面梳理优秀的服务内容和服务项目，形成清单及操作手册。配合清单及操作手册，通过系统的培训培养专项人才，成立跨团队的项目服务团队，开展相关服务或指导服务开展。这样，既能回应行业对服务精准化和成效性的要求，又能满足社工成长需求，提高其对行业的归属感和稳定性。如C机构通过科学调研、专家讨论研发了家庭教育类的特色服务项目，在机构内推广。为了保障项目成效，C机构定期开展系统的项目专员培训。学员承诺在培训后完成相应的服务时数即可享受培训费用减免的福利。此举，将培训、员工成长与服务发展有机结合，实现多赢。

未来评估的建议

对主管部门的建议

调整评估奖励金的激励导向。目前，深圳市社区党群服务中心政府购买项目评估奖励金激励的对象通常为在评估之前两年内在该项目工作的且未离开深圳社会服务行业的员工、机构直接负责项目运营业务的管理人员。行业默认做法是按照员工在岗时间及对项目的贡献程度，分配奖励金，倾向于肯定“过去”。但若项目现有工作人员入职时间少于一年，极有可能出现其获得的奖金少于已离职但还在本市社会服务行业内的人员的情况。过往的成绩需要肯定，但项目的发展、服务的升级有赖于现在的服务人员。因此，建议主管部门在下放奖励金发放通知时，可以考虑“鼓励未来”的导向，设置在职人员及离职但仍在本市行业内的人员的奖金发放比例，侧重鼓励在职人员。

设置相对稳定的评估标准和评估频次。项目评估对于项目执行方而言，等同于中考对初中生的意义，是检视项目阶段性工作成效的大考。若安排得太密集，会增加项目团队的工作负担和心理负担，影响项目工作进度和项目成员心态；若安排得太分散，将降低评估对项目的监管效果，不利于执行方履约和优化项目。因此，建议主管部门结合招投标工作，每年或每两年组织一次项目评估，减少半年评估；同时，通过收集资料、随机走访社区，加强日常监管。此外，希望项目主管部门能采用相对固定的评估标准，以便项目执行方在日常工作中把握主管单位要求的工作重点和注意事项，将评估管理消化在日常。这样执行方在接到评估通知后，不用“兴师动众”，只需稍作梳理，便可全面呈现项目管理和成效、省时省力。否则，执行方需根据不断变化的评估指标体系，不断重新解读工作重点与注意事项，耗时耗力按新要求重新全面整理佐证资料，还不一定能保证客观、有效呈现项目工作。

对评估执行方提出伦理要求。目前，评估执行方多元化，结合评估要求临时组建评估团队的情况，衍生出了评估专家资质、能力参差不齐，单次评估人员不稳定、主观评分差异性较大、个体霸权等问题。如L区2019年项目评估中，同一个评估小组前后两天出现的评估专家完全不同，评估结果显示同一机构运营的不同服务项目在使用统一制度的情况下，制度得分率出现了较大差异，最低得分率40%，最高100%。主观评分差异大，评估结果的客观性难保障。因此，希望主管部门在确定评估执行方后，能对评估专家的资质，单次评估人员的稳定性等提出要求，减少主观评分的差异性。

召开多方联席座谈会。项目在运营的过程中，主管单位、用人单位及执行方对工作重点、服务方向等的要求可能存在差异；用人单位与执行方对项目定位可能不同，需要主管单位协调……上述问题，需一个多方沟通的平台和机会共同讨论解决。因此，建议主管单位在评估成绩公示后，组织多方联席座谈会，邀请用人单位代表、执行机构代表、执行团队代表共同参加，在会议中就项目工作方向，服务重点等达成一致意见；同时收集工作改善建议，协调困难。为项目后续发展储备力量，提供支持。

对运营机构的建议

管理权下沉。评估主体及评估标准的多元化给运营机构，特别是在多个行政区域提供服务的机构的内部管理带来了挑战。为准确把握区域工作指示及服务重点，运营机构在加强标准化建设的同时，需将管理权下层到区域和团队，提高团队在项目管理与优化、服务创新与升级等方面的主动性和责任感，发挥团队的主观能动性，借助评估，促进项目发展。

完善激励措施。运营机构在积极落实评估奖励金的政策之余，应考虑优化内部的激励措施，增设关于服务成效及评估成绩的激励条款，给予团队精神及经济奖励，督促其开展好服务、提炼可视化的服务成果。

优化督导方向。初级督导在给予团队单个服务技术、内容的指导的同时，需要定期引导团队成员跳出实务，思考项目运营逻辑性、项目服务专业性、利益相关方关系维护、资源整合与拓展等大项工作的优化措施。这样才能在改善服务的同时，提高团队格局，更好地适应行业发展所需。